1997年底1998年初，史玉柱創(chuàng)立的巨人集團(tuán)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。在資金嚴(yán)重不足的情況下，投資巨人大廈，想借助房地產(chǎn)火爆的買方市場(chǎng)大賺一筆，不想國(guó)家出臺(tái)緊縮銀根政策，想靠貸款維持建設(shè)的路子被堵，私人間借款面臨到期，自有資金已全部投入基礎(chǔ)建設(shè)，巨人集團(tuán)資金鏈斷裂，巨人大廈地上建筑不見蹤影。
巨人失敗的原因很多包括：多元化投資擴(kuò)張的戰(zhàn)略失誤;集團(tuán)過度投資引起的資金鏈斷接;風(fēng)險(xiǎn)控制失效，籌資未申請(qǐng)銀行貸款。但從公司治理的角度來看，巨人集團(tuán)內(nèi)部治理機(jī)制不完善，內(nèi)部監(jiān)督缺乏是個(gè)重要的原因。
史玉柱在檢討失敗時(shí)坦言：巨人的董事會(huì)是空的，決策一個(gè)人說了算。董事會(huì)在內(nèi)部控制中起著制約管理層專權(quán)，提高公司決策水平，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理體系的作用。而董事會(huì)無法發(fā)揮其作用，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)都集中在決策人或主管手中，那么會(huì)導(dǎo)致決策失衡，難以控制其風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式失誤而拖垮整個(gè)公司。
通過巨人集團(tuán)的案例我們可以得到一些啟示：
1. 企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)和完善法人治理結(jié)構(gòu);
現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著特征就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，因此，董事長(zhǎng)和經(jīng)歷不能是有由一人擔(dān)當(dāng)，否則，權(quán)力約束機(jī)制得不到發(fā)揮應(yīng)有的制衡與監(jiān)督作用。董事會(huì)是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，加強(qiáng)和完善法人治理結(jié)構(gòu)，首先就要加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，發(fā)揮董事會(huì)的作用和潛能，使股東及其他利益團(tuán)體的利益真正受到保護(hù)。
2. 企業(yè)應(yīng)明確內(nèi)部控制的責(zé)任;
內(nèi)部控制的責(zé)任，不僅是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)或者管理人員的責(zé)任，而是組織中每一個(gè)人的責(zé)任。監(jiān)事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的責(zé)任質(zhì)疑最高管理層、確保最高管理層所采取的行動(dòng)正確。
3. 建立健全監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力;
建立健全監(jiān)督機(jī)制，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)等有關(guān)部門在監(jiān)督工作中的職責(zé)權(quán)限和協(xié)調(diào)機(jī)制，規(guī)范投資風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查處理程序，建立情況通報(bào)制度，及時(shí)防范因個(gè)人因素而導(dǎo)致內(nèi)部控制失效、影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
行政與公共管理系 余婧 |
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