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　　并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)效應(yīng)會(huì)呈現(xiàn)雙重性，包括積極財(cái)務(wù)效應(yīng)和消極財(cái)務(wù)效應(yīng)，負(fù)面效應(yīng)則可能讓企業(yè)面臨著重大的風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)面的效應(yīng)有財(cái)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量低、財(cái)務(wù)合并整合難度大、企業(yè)的發(fā)展方向不能堅(jiān)持以及其他不良影響，我就如何避免企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面影響作一闡述。

　　一、 規(guī)避不良資產(chǎn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

　　由于并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)狀況沒(méi)有深入的研究， 如企業(yè)資產(chǎn)賬面和實(shí)際不一致之類(lèi)的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)如果不做及時(shí)的處理，并購(gòu)之后也會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)造成資金風(fēng)險(xiǎn)，不僅不能夠按之前的發(fā)展規(guī)劃來(lái)執(zhí)行，公司的發(fā)展也會(huì)面臨倒退的地步。

　　在并購(gòu)之前對(duì)目標(biāo)公司的研究不能僅限于看到眼前的利益而不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，不能因?yàn)槎愂招��?yīng)就并購(gòu)負(fù)債虧損過(guò)多的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量低，和自身企業(yè)資產(chǎn)整合以后就會(huì)將質(zhì)量低的資產(chǎn)整合到一塊，從而影響并購(gòu)企業(yè)資金狀況。并購(gòu)之前將目標(biāo)公司的資金狀況，來(lái)源，以及是否良好，負(fù)債具體數(shù)量大到多少，在稅收效應(yīng)方面稅收之后究竟還會(huì)帶來(lái)什么弊端，精準(zhǔn)的研究透徹，是對(duì)雙方企業(yè)均負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)。

　　二、 注重并購(gòu)后整合融合

　　企業(yè)并購(gòu)后，企業(yè)還存在著方方面面的整合融合，比較容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)整合和文化融合的問(wèn)題。財(cái)務(wù)整合要求統(tǒng)一核算基礎(chǔ)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和政策，理清企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，嚴(yán)肅財(cái)務(wù)紀(jì)律，使財(cái)務(wù)為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。另一個(gè)比較難以做到的是文化融合，由于并購(gòu)雙方之間的文化習(xí)俗不同，雙方員工精神層面的接受程度還有薪資、管理文化方面的差異，又會(huì)導(dǎo)致文化融合的困難進(jìn)而產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。那么就要求企業(yè)統(tǒng)一思想統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，打造強(qiáng)勢(shì)的組織文化，一視同仁的對(duì)待來(lái)自于不同組織的員工，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)教育，跨國(guó)并購(gòu)還應(yīng)該考慮跨國(guó)并購(gòu)文化習(xí)俗的注重點(diǎn)和差異點(diǎn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以達(dá)到最佳狀態(tài)。

　　三、選擇并購(gòu)對(duì)象要有助于未來(lái)發(fā)展

　　并購(gòu)對(duì)象的選擇要慎重。有的并購(gòu)因?yàn)椴①?gòu)之前沒(méi)有深入理解雙方對(duì)自身企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的差異，而導(dǎo)致并購(gòu)?fù)瓿芍�后，才發(fā)現(xiàn)雙方公司的側(cè)重點(diǎn)并不相同，這樣對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)講是一種弊端，因?yàn)橐庖?jiàn)不統(tǒng)一在執(zhí)行過(guò)程中效率也會(huì)降低，帶來(lái)企業(yè)資產(chǎn)大量的損失。因此，并購(gòu)對(duì)象的選擇很重要。

　　要正確的選擇并購(gòu)對(duì)象，首先要明確組織并購(gòu)的目的，根據(jù)目的篩選并購(gòu)的候選目標(biāo)企業(yè);其次通過(guò)各種渠道搜集整理候選目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)資料，從而能夠讓企業(yè)獲得大量的高質(zhì)量的信息;再次對(duì)信息進(jìn)行分析比較，通過(guò)成本和收益的核算，從而為并購(gòu)對(duì)象的選擇提供依據(jù);最終利用分析結(jié)果結(jié)合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，確定最終的并購(gòu)對(duì)象。

　　四、創(chuàng)新的解決負(fù)面效應(yīng)

　　對(duì)于并購(gòu)出現(xiàn)的負(fù)面效應(yīng)，并購(gòu)后的企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以往的管理手段和方法有可能不能滿(mǎn)足并購(gòu)后環(huán)境變化的需要，我們要有創(chuàng)新的意識(shí)，要根據(jù)并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，因地制宜的采取管理措施，吸納其他學(xué)科的新技術(shù)新技能，創(chuàng)新的解決并購(gòu)后的負(fù)面效應(yīng)，如文化整合上，改變并購(gòu)前的文化，把被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀的文化納入以完善企業(yè)文化，而不是強(qiáng)硬的讓員工接受過(guò)去的文化觀念，以提升被并購(gòu)企業(yè)員工有歸屬感。

　　并購(gòu)企業(yè)通過(guò)采納負(fù)面效應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，解決了企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題尤其是負(fù)面效應(yīng)帶來(lái)的不良后果，讓并購(gòu)這種企業(yè)快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略得以順利實(shí)施，讓并購(gòu)后的企業(yè)得以健康永續(xù)發(fā)展。